A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)–Sixth Edition (SPANISH) (Spanish Edition) - Softcover

Softcover

ISBN 10: 1628251948 ISBN 13: 9781628251944

Publisher: Project Management Institute, 2017

Synopsis

The PMBOK® Guide – Sixth Edition – PMI’s flagship publication has been updated to reflect the latest good practices in project management. New to the Sixth Edition, each knowledge area will contain a section entitled Approaches for Agile, Iterative and Adaptive Environments, describing how these practices integrate in project settings. It will also contain more emphasis on strategic and business knowledge—including discussion of project management business documents—and information on the PMI Talent Triangle™ and the essential skills for success in today’s market.

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About the Author

The organization of choice for project management professionalism, PMI provides services including the development of standards, research, education, publication, networking-opportunities in local chapters, hosting conferences and training seminars, and providing accreditation in project management.

Excerpt. © Reprinted by permission. All rights reserved.

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK)

By Project Management Institute

Project Management Institute, Inc.

Copyright © 2017 Project Management Institute, Inc.
All rights reserved.

ISBN: 978-1-62825-194-4

Contents

PARTE 1. GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS (Guía del PMBOK®), 
1. INTRODUCCIÓN, 
2. EL ENTORNO EN EL QUE OPERAN LOS PROYECTOS, 
3. EL ROL DEL DIRECTOR DEL PROYECTO, 
4. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO, 
5. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO, 
6. GESTIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO, 
7. GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO, 
8. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO, 
9. GESTIÓN DE LOS RECURSOS DEL PROYECTO, 
10. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO, 
11. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO, 
12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO, 
13. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO, 
REFERENCIAS, 
PARTE 2. EL ESTÁNDAR PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS, 
1. INTRODUCCIÓN, 
2. GRUPO DE PROCESOS DE INICIO, 
3. GRUPO DE PROCESOS DE PLANIFICACIÓN, 
4. GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN, 
5. GRUPO DE PROCESOS DE MONITOREO Y CONTROL, 
6. GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE, 
PARTE 3. APÉNDICES, GLOSARIO E ÍNDICE, 
APÉNDICE X1 CAMBIOS DE LA SEXTA EDICIÓN, 
APÉNDICE X2 CONTRIBUYENTES Y REVISORES DE LA GUÍA DEL PMBOK® — SEXTA EDICIÓN, 
APÉNDICE X3 ENTORNOS DE PROYECTOS ÁGILES, ITERATIVOS, ADAPTATIVOS E HÍBRIDOS, 
APÉNDICE X4 RESUMEN DE CONCEPTOS CLAVE PARA LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO, 
APÉNDICE X5 RESUMEN DE CONSIDERACIONES SOBRE ADAPTACIÓN PARA LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO, 
APÉNDICE X6 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS, 
GLOSARIO, 

CHAPTER 1

INTRODUCCIÓN

1.1 DESCRIPCIÓN GENERAL Y PROPÓSITO DE ESTA GUÍA

La dirección de proyectos no es nueva. Ha estado en uso por cientos de años. Como ejemplos de resultados de proyectos se pueden citar:

* Las pirámides de Giza,

* Los juegos olímpicos,

* La Gran Muralla China,

* El Taj Mahal,

* La publicación de un libro para niños,

* El Canal de Panamá,

* El desarrollo de los aviones a reacción comerciales,

* La vacuna contra la polio,

* La llegada del hombre a la luna,

* Las aplicaciones de software comercial,

* Los dispositivos portátiles para utilizar el sistema de posicionamiento global (GPS), y

* La colocación de la Estación Espacial Internacional en la órbita terrestre.

Los resultados de estos proyectos surgieron de la aplicación por parte de líderes y directores, de prácticas, principios, procesos, herramientas y técnicas de dirección de proyectos en su trabajo. Los directores de estos proyectos utilizaron un conjunto de habilidades clave y aplicaron conocimientos para satisfacer a sus clientes y a otras personas involucradas y afectadas por el proyecto. A mediados del siglo XX, los directores de proyecto iniciaron la tarea de buscar el reconocimiento de la dirección de proyectos como profesión. Un aspecto de esta tarea suponía llegar a un acuerdo sobre el contenido de los fundamentos para la dirección de proyectos (BOK, por las siglas en inglés de Body of Knowledge) llamado dirección de proyectos. Este conjunto de conocimientos luego se conocería como los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK). El Project Management Institute (PMI) produjo una línea base de diagramas y glosarios para el PMBOK. Los directores de proyecto pronto comprendieron que un solo libro no podría contener el PMBOK completo. Por lo tanto, el PMI desarrolló y publicó la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®).

El PMI define los fundamentos para la dirección de proyectos (PMBOK) como un término que describe los conocimientos de la profesión de dirección de proyectos. Los fundamentos para la dirección de proyectos incluyen prácticas tradicionales comprobadas y ampliamente utilizadas, así como prácticas innovadoras emergentes para la profesión.

Los fundamentos incluyen tanto material publicado como no publicado. Estos fundamentos están en constante evolución. Esta Guía del PMBOK® identifica un subconjunto de fundamentos para la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas.

* Generalmente reconocido significa que las prácticas y los conocimientos descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces, y que existe consenso sobre su valor y utilidad.

* Buenas prácticas significa que existe consenso general acerca de que la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a los procesos de dirección de proyectos puede aumentar la posibilidad de éxito de una amplia variedad de proyectos para entregar los resultados y los valores del negocio esperados.

El director del proyecto trabaja con el equipo del proyecto y otros interesados para determinar y utilizar las buenas prácticas reconocidas a nivel general adecuadas para cada proyecto. Determinar la combinación adecuada de procesos, entradas, herramientas, técnicas, salidas y fases del ciclo de vida para dirigir un proyecto se denomina "adaptar" la aplicación de los conocimientos descritos en esta guía.

Esta Guía del PMBOK® es diferente de una metodología. Una metodología es un sistema de prácticas, técnicas, procedimientos y reglas utilizado por quienes trabajan en una disciplina. Esta Guía del PMBOK® es una base sobre la que las organizaciones pueden construir metodologías, políticas, procedimientos, reglas, herramientas y técnicas, y fases del ciclo de vida necesarios para la práctica de la dirección de proyectos.

1.1.1 EL ESTÁNDAR PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Esta guía se basa en El Estándar para la Dirección de Proyectos. Un estándar es un documento establecido por una autoridad, costumbre o consenso como un modelo o ejemplo. El Estándar para la Dirección de Proyectos es un estándar del Instituto Nacional de Normalización de los Estados Unidos (ANSI) que fue desarrollado utilizando un proceso basado en los conceptos de consenso, apertura, debido proceso y equilibrio. El Estándar para la Dirección de Proyectos constituye una referencia fundamental para los programas de desarrollo profesional de la dirección de proyectos del PMI y para la práctica de la dirección de proyectos. Dado que la dirección de proyectos debe ser adaptado para ajustarse a las necesidades del proyecto, tanto el estándar como la guía se basan en practices descriptivas, más que en prácticas prescriptivas. Por lo tanto, el estándar identifica los procesos que se consideran buenas prácticas en la mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces. El estándar también identifica las entradas y salidas que generalmente se asocian con esos procesos. El estándar no exige llevar a cabo ningún proceso o práctica particular. El Estándar para la Dirección de Proyectos forma parte de la Parte II de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®).

La Guía del PMBOK® proporciona más detalles sobre conceptos clave, tendencias emergentes, consideraciones para adaptar los procesos de la dirección de proyectos e información sobre cómo aplicar herramientas y técnicas a los proyectos. Los directores de proyecto pueden utilizar una o más metodologías para implementar los procesos de la dirección de proyectos descritos en el estándar.

El alcance de esta guía está limitado a la disciplina de la dirección de proyectos, más que al espectro completo de portafolios, programas y proyectos. Los portafolios y los programas sólo se tratarán en la medida en que interactúan con los proyectos. El PMI publica otros dos estándares que tratan de la dirección de portafolios y programas:

* El Estándar para la Dirección de Portafolios, y

* El Estándar para la Dirección de Programas.

1.1.2 VOCABULARIO COMÚN

Un vocabulario común es un elemento esencial en toda disciplina profesional. El Léxico de Términos de Dirección de Proyectos del PMI proporciona el vocabulario profesional base que puede ser utilizado de manera consistente por organizaciones, directores de portafolios, directores de programa, directores de proyecto y otros interesados del proyecto. El Léxico seguirá evolucionando en el tiempo. El glosario de esta guía incluye el vocabulario del Léxico junto con definiciones adicionales. Pueden existir otros términos específicos por industria utilizados en proyectos que son definidos por la literatura de esa industria.

1.1.3 CÓDIGO DE ÉTICA Y CONDUCTA PROFESIONAL

El PMI publica el Código de Ética y Conducta Profesional para infundir confianza en la profesión de dirección de proyectos y para ayudar a un individuo a tomar decisiones inteligentes, especialmente frente a situaciones difíciles donde puede que al individuo se le pida comprometer su integridad o sus valores. Los valores que la comunidad global de la dirección de proyectos definió como más importantes son la responsabilidad, el respeto, la imparcialidad y la honestidad. El Código de Ética y Conducta Profesional se sustenta en estos cuatro valores.

El Código de Ética y Conducta Profesional incluye tanto estándares deseables como estándares obligatorios. Los estándares deseables describen la conducta que los profesionales que son miembros, poseedores de certificación o voluntarios del PMI se esfuerzan por mantener. Si bien el cumplimiento de los estándares deseables no es fácil de medir, la conducta acorde a ellos constituye una expectativa para quienes se consideran profesionales — no es opcional. Los estándares obligatorios establecen requisitos firmes y, en algunos casos, limitan o prohíben el comportamiento de los profesionales. Los profesionales que también son miembros, poseedores de certificación o voluntarios del PMI y que no se comportan de acuerdo con estos estándares serán objeto de procedimientos disciplinarios ante el Comité de Revisión Ética del PMI.

1.2 ELEMENTOS FUNDAMENTALES

Esta sección describe los elementos fundamentales necesarios para comprender y trabajar en la disciplina de la dirección de proyectos.

1.2.1 PROYECTOS

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.

* Producto, servicio o resultado único. Los proyectos se llevan a cabo para cumplir objetivos mediante la producción de entregables. Un objetivo se define como una meta hacia la cual se debe dirigir el trabajo, una posición estratégica que se quiere lograr, un fin que se desea alcanzar, un resultado a obtener, un producto a producir o un servicio a prestar. Un entregable se define como cualquier producto, resultado o capacidad único y verificable para ejecutar un servicio que se produce para completar un proceso, una fase o un proyecto. Los entregables pueden ser tangibles o intangibles.

El cumplimiento de los objetivos del proyecto puede producir uno o más de los siguientes entregables:

* Un producto único, que puede ser un componente de otro elemento, una mejora o corrección de un elemento o un nuevo elemento final en sí mismo (p.ej., la corrección de un defecto en un elemento final);

* Un servicio único o la capacidad de realizar un servicio (p.ej., una función de negocio que brinda apoyo a la producción o distribución);

* Un resultado único, tal como una conclusión o un documento (p.ej., un proyecto de investigación que desarrolla conocimientos que se pueden emplear para determinar si existe una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la sociedad); y

* Una combinación única de uno o más productos, servicios o resultados (p.ej., una aplicación de software, su documentación asociada y servicios de asistencia al usuario).

Puede haber elementos repetitivos en algunos entregables y actividades del proyecto. Esta repetición no altera las características fundamentales y únicas del trabajo del proyecto. Por ejemplo, los edificios de oficinas se pueden construir con materiales idénticos o similares, y por el mismo equipo o por equipos diferentes. Sin embargo, cada proyecto de construcción es único en sus características clave (p.ej., emplazamiento, diseño, entorno, situación, personas involucradas).

Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organización. Un proyecto puede involucrar a una única persona o a un grupo. Un proyecto puede involucrar a una única unidad de la organización o a múltiples unidades de múltiples organizaciones.

Los ejemplos de proyectos incluyen, entre otros:

* Desarrollar un nuevo compuesto farmacéutico para el mercado,

* Extender un servicio de guía turístico,

* Fusionar dos organizaciones,

* Mejorar un proceso de negocio dentro de una organización,

* Adquirir e instalar un nuevo sistema de hardware informático para su uso en una organización,

* Buscar petróleo en una región,

* Modificar un programa de software informático usado en una organización,

* Realizar investigaciones para desarrollar un nuevo proceso de fabricación, y

* Construir un edificio.

* Esfuerzo temporal. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un principio y un final definidos. Que sea temporal no significa necesariamente que un proyecto sea de corta duración. El final del proyecto se alcanza cuando se cumplen una o más de las siguientes situaciones:

* Los objetivos del proyecto se han logrado;

* Los objetivos no se cumplirán o no pueden cumplirse;

* El financiamiento del proyecto se ha agotado o ya no está disponible;

* La necesidad del proyecto ya no existe (p.ej., el cliente ya no desea terminar el proyecto, un cambio de estrategia o prioridad pone fin al proyecto, la dirección de la organización deciden finalizar el proyecto);

* Los recursos humanos o físicos ya no están disponibles; o

* El proyecto se da por terminado por conveniencia o causa legal.

Los proyectos son temporales, pero sus entregables pueden existir más allá del final del proyecto. Los proyectos pueden producir entregables de naturaleza social, económica, material o ambiental. Por ejemplo, un proyecto para construir un monumento nacional creará un entregable que se espera perdure durante siglos.

* Los proyectos impulsan el cambio. Los proyectos impulsan el cambio en las organizaciones. Desde una perspectiva de negocio, un proyecto está destinado a mover una organización de un estado a otro estado a fin de lograr un objetivo específico (véase el Gráfico 1-1). Antes de que comience el proyecto, normalmente se dice que la organización está en el estado actual. El resultado deseado del cambio impulsado por el proyecto se describe como el estado futuro.

Para algunos proyectos esto puede implicar la creación de un estado de transición, donde se llevan a cabo múltiples pasos a lo largo de un continuo para alcanzar el estado futuro. La conclusión exitosa de un proyecto conduce a que la organización pase al estado futuro y alcance el objetivo específico. Para más información sobre la dirección de proyectos y el cambio, véase Gestión del Cambio en las Organizaciones: Guía Práctica.

* Los proyectos hacen posible la creación de valor del negocio. El PMI define el valor del negocio como el beneficio cuantificable neto que se deriva de una iniciativa de negocio. El beneficio puede ser tangible, intangible o ambos. En análisis de negocios, el valor del negocio es considerado el retorno en forma de elementos como tiempo, dinero, bienes o intangibles, a cambio de algo intercambiado (véase Análisis de Negocios para Profesionales: Guía Práctica p. 185).

El valor del negocio en los proyectos se refiere al beneficio que los resultados de un proyecto específico proporcionan a sus interesados. El beneficio de los proyectos puede ser tangible, intangible o ambos.

Como ejemplos de elementos tangibles se pueden citar:

* Activos monetarios,

* Participación de los accionistas,

* Servicios,

* Accesorios,

* Herramientas, y

* Participación en el mercado.

Como ejemplos de elementos intangibles se pueden citar:

* Valor del prestigio de la empresa,

* Reconocimiento de marca,

* Beneficio público,

* Marcas registradas,

* Alineación estratégica, y

* Reputación.

* Contexto de Iniciación del Proyecto. Los líderes de las organizaciones inician proyectos en respuesta a factores que actúan sobre sus organizaciones. Existen cuatro categorías fundamentales de estos factores, que ilustran el contexto de un proyecto (véase el Gráfico 1-2):

* Cumplir requisitos regulatorios, legales o sociales;

* Satisfacer las solicitudes o necesidades de los interesados;

* Implementar o cambiar las estrategias de negocio o tecnológicas; y

* Crear, mejorar o reparar productos, procesos o servicios.

Estos factores influyen en las operaciones en curso y las estrategias de negocio de una organización. Los líderes responden a estos factores a fin de mantener viable la organización. Los proyectos proporcionan los medios para que las organizaciones realicen con éxito los cambios necesarios para enfrentar estos factores. En última instancia, estos factores deben vincularse a los objetivos estratégicos de la organización y al valor del negocio de cada proyecto.

La Tabla 1-1 ilustra cómo los factores ejemplo podrían alinearse con una o más de las categorías de factores fundamentales.

1.2.2 LA IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos de dirección de proyectos identificados para el proyecto. La dirección de proyectos permite a las organizaciones ejecutar proyectos de manera eficaz y eficiente.

Una dirección de proyectos eficaz ayuda a individuos, grupos y organizaciones públicas y privadas a:

* Cumplir los objetivos del negocio;

(Continues...)

Excerpted from La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) by Project Management Institute. Copyright © 2017 Project Management Institute, Inc.. Excerpted by permission of Project Management Institute, Inc..
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Edition details

• Publisher: Project Management Institute
• Publication date: 2017
• Language: Spanish
• ISBN 10: 1628251948
• ISBN 13: 9781628251944
• Binding: Paperback
• Edition number: 6
• Number of pages: 756